大家好。这次我想谈谈在马来西亚的工作。

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· 在马来西亚进行制造业
我们的产品主要以钢材为原材料进行生产。在马来西亚，虽有一家拥有高炉的钢铁公司，但由于品质问题无法使用。另一方面，有多家公司拥有电炉，我们公司正是采购这些电炉生产的钢材。
此外，还有数家钢铁制造商进口半成品后进行加工，因此钢材的采购方式会根据钢材种类而有所不同。不过，与日本不同的是，种类并不丰富，因此我们必须在有限的选项中寻找符合规格的材料。如果仍然找不到合适的，则采取进口采购。
至于焊接结构件制作和机械加工的外包对象，和我司合作的当地金属加工型中小企业，目前普遍缺乏熟练工和多能工。
再者，马来西亚是一个具有强烈独立意识和挑战精神的国家，创业者众多，因此即便是以前下的相同零部件订单，也可能突然被告知“无法再制造”。其原因在于支撑现场的技术人员离职。
由于高度依赖人，不管引进多么高性能、高价位的设备，若无人能熟练使用，则毫无意义。实际上，之前也有离职人员向我们提过：“我创业了，咱们直接合作如何？”“能否让你的采购转给我所在的新公司？”等

· 在谈判场合中学到的事
我不仅适应于已有合作伙伴，尤其是与新合作伙伴的谈判中，对方往往要求当场决断。如果在会议中每次都说“我带回去和总部协商后再回复”，就会被视为“此人无判断能力”或“无决策权限”。一旦形成这种印象，就算要开会也可能不会被重视。
与以往不同的是，日资企业的地位也大幅下降。过去，与日资企业合作，企业信用度会提升，在这个过程中也能学习技术与品质管理。即便订量少、条件苛刻、金额紧，仍是想合作的对象。但现在整体水平提升，所能获得的也少了，反而有被拒之门外的情况。
常被人说的是：“日资企业是 NATO（No Action, Talk Only）”，也就是 “只谈不做，访问了却什么都没开始，我到底来看什么？” 为避免这种情况，最好预先假设多种可能，事前与总部协商，定义在不同情形下如何应对、哪些点不可让、哪些可让，再与合作方谈判。如此一来，“我要带回去”这种回复会减少，谈判也更容易推进。

· 沟通的重要性
在公司内部，我特别觉得与每位员工的沟通非常重要。亚洲国家至今仍然维系着强烈的家庭或朋友关系，非常重视人与人之间的纽带。同时也相当开放，其他员工的薪资与成绩很快就会传开。
“为什么我的成绩比那个人差？明明我有更多优点。” 这种话就很正常。在这种情况下，需要解释为何会这样。如果他们能理解，那么就可将之变为正面：“从今以后，我们会改善我指出的那些点，到那时请给我好成绩”，这样就能发挥正作用。当然，有时也会有无法说服的时候。

· 团队协作
在这家公司工作的日本人，现在唯有我一人。几乎没有使用日语的机会。初创时，总部派遣了三名日本人，但他们陆续回国。那是因为公司的初衷就是“本地化”。
现在，无论是合作方来自本地企业，还是日资企业，负责窗口绝大多数也是当地员工。因此，与以前大为不同，我们有意增加本地员工直接与合作方交流的机会。
我自己的角色也发生了变化 —— 从“我亲自出面”转变为“如何减少我的介入，让本地人才能够主动行动”。放眼未来，人才培养正是我现在的工作。

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投稿日期：2025年11月
本文作者：
OPK INTER-CORPORATION SDN. BHD.（OIC）
Director
寺泽一登 / Terasawa Kazuto
（《我与马来西亚》Vol.2）